不動産投資の属性とは

一方のＳ社側は米国流をそのまま日本に持ち込むことが成功の第一歩であるとして日本側にいろいろなことを教えてくれたが、Ｓはもはや上の空だった。
マニュアルを直訳し、それを直輸入したところでうまくいくはずがないと思うようになった。 研修には筆記試験もあったが、Ｓは参加者の中でビリの成績をとってしまった。
とうとうレジ（精算機）打ちの練習の時に「わざわざアメリカまで来て、こんなことをやる必要はない」と怒った。 この米国流のマニュアルを鵜呑みにしなかったことが、日本でＳをここまで大きくさせた最大の要因だったかも知れない。

Ｓらは日本に帰ると、直ちに日本の消費者が「Ｓ」という店に来てもらえるような運営手法をゼロから作ることにした。 例えば、米国の「Ｓ」ではサンドイッチやハンバーガーが主力商品として販売され、マニュアルにも商品管理について細かく書かれていた。
しかし、ハンバーガーは日本Ｍが国内1号店を東京・銀座にオープンしたばかりで、必ずしも馴染みのある商品ではない。 ならば、日本向けに商品マニュアルをゼロから作る必要があった。
Ｓはこう言ったという。 「あんまん、肉まん、すし、おにぎりに変えるべきである」社内では「あんまん、肉まん事件」として語り継がれている。
日本の消費者に合う鮮度を追求した品ぞろえの発想はこうしたところから生まれた。 立地戦略でも日本と米国では事情が異なった。
米国では郊外の住宅地に隣接した場所をＳ社が決めた。 店の規模も同じにして標準化を徹底させた。
そうすることで建物、店舗設備などが統一化され、店舗開発コストを下げることが出来た。 一方、日本のＳが目指すコンビニ経営では「中小小売店との共存共栄、中小店の生産性の向上、流通の近代化」を創業の理念として掲げているから、Ｓ社のように都合のいい店舗開発をすることはその理念とは相いれない。
自然と日本のパパママストアの店舗などの資産を活用することから始めることにした。 当然のことながら創業当初の立地戦略は商店街を中心に据えた。
ＦＣ契約そのものも、米国は厳格な契約社会だから本部（本社）と加盟店主が契約を結び、そこに盛り込まれた事項について業務を遂行すればそれでいい。 だが移り気な日本の消費者を相手に商売をするには、契約内容にないきめ細かな経営指導を繰り返し行うことにした。

最終的にＳ社からそのまま日本に持ち込めたのは、「Ｓ」の看板、コンビニエンストアというコンセプト、そして本部と加盟店との間で取り交わされる粗利分配方式の会計システムの3つだった。

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